Dans un monde en perpétuelle évolution, seuls ceux qui ne changent pas prennent le risque de rester sur le bord du chemin. La remise en cause des modèles dits « classiques » est un prérequis si l’on veut opérer de vrais sauts de performance et faire la différence. MERCURI INTERNATIONAL déploie tout son savoir-faire et son expertise en matière d’efficacité commerciale pour aider ses clients à réussir leur TRANS-FORMATION commerciale.
Si la montée en compétences des individus fait partie des leviers pour y parvenir, il est loin d’être le seul. Réalisée isolément, la formation aura même du mal à générer les résultats escomptés. En bref, l’efficience commerciale n’est pas qu’une problématique de compétences… Elle ne peut s’opérer qu’au sein d’une démarche plus globale, dans laquelle s’inscrivent des prérequis à la formation.
Deux chiffres pour commencer :
- 70% des entreprises formalisent et documentent leur stratégie commerciale.
- 30% seulement de ces entreprises déclarent la mettre réellement en œuvre et atteindre les objectifs de résultats fixés… (1).
D’où vient l’écart entre ces deux statistiques ?
Principalement d’un manque de maîtrise de ce qu’il convient de faire pour transformer la stratégie commerciale définie, en résultats tangibles, conformes aux attendus.
En d’autres termes, l’explication tient pour l’essentiel dans la difficulté des entreprises à avoir une vision claire de ce qu’il y a à l’intérieur de ce qu’il convient d’appeler « la boîte noire des ventes ».
La boîte noire des ventes se compose des différents leviers qui permettront de rendre opérationnelle la Stratégie Commerciale et la transformer en résultats attendus.
L’une des missions de MERCURI INTERNATIONAL est donc d’abord d’aider les entreprises à ouvrir la boîte et comprendre ce qu’il y a à l’intérieur.
Que vont elles y découvrir ?
Tout d’abord l’existence de « process » de vente, c’est-à-dire une succession d’étapes ou d’activités, visant un objectif précis, organisées dans le temps, censées être connues et respectées par l’ensemble des acteurs.
70% des entreprises les plus performantes portent une attention particulière à la description détaillée des process commerciaux et des flux de travail pour atteindre les objectifs visés. (1)
Pour les entreprises qui performent le moins, ces process sont le plus souvent informels, implicites, au mieux partagés à l’oral. D’où leur difficulté ad-hoc d’assurer le bon pilotage de l’activité commerciale. Nous le savons, nous ne pouvons piloter efficacement sans avoir la mesure objective de ce que nous cherchons à piloter. Et la mesure objective ne peut se faire sans une bonne visibilité de chacune des étapes du process commercial, de sa cible, du qui fait quoi, quand, comment et quel temps y consacrer. L’absence de malentendu et d’ambiguïté sur ces étapes est un prérequis à l’efficacité commerciale. Leur clarification est donc un mal nécessaire.
Notre premier travail chez MERCURI INTERNATIONAL consiste donc à visibiliser et à poser les étapes des process de vente qui prévalent dans l’entreprise et d’y associer un cadencement et un temps imparti. C’est ce qu’on appelle le dimensionnement du process de vente. Ainsi la mise à plat de l’existant est la première pierre de l’édifice.
La deuxième consiste à ajuster l’ordonnancement des étapes, de les compléter, de les clarifier, d’en supprimer, d’en ajouter, en fonction des objectifs de résultats à atteindre.
Exemple : une entreprise dont le business model est lié à des appels d’offres pourrait avoir au départ un process établi dit de « haute pression », c’est-à-dire principalement réactif au moment où l’appel d’offre est publié, et dédié pour l’essentiel à un seul interlocuteur. Pour démultiplier le taux de succès en aval, il convient ici d’adjoindre une succession d’étapes amont dites de « basse pression » liées à la prescription auprès des influenceurs afin de s’assurer d’avoir dans le cahier des charges des spécifications techniques le plus en ligne possibles avec celles prescrites par l’entreprise…
Il s’agit enfin d’optimiser le process existant ajusté et donc son dimensionnement pour obtenir un process de vente « cible » (les meilleures ressources aux meilleures endroits activées aux meilleurs moments avec un minimum d’énergie dépensée pour atteindre l’objectif) qui viendra alors structurer toute la démarche de vente en phase avec la stratégie définie au départ. Mais pour que ce process optimisé devienne réellement opérationnel, il convient :
- De le partager au plus grand nombre
- D’établir des indicateurs d’activité permettant de suivre sa mise en œuvre
- D’accompagner les personnes exprimant des difficultés à changer leurs habitudes
Autrement dit, cela reste l’affaire du management opérationnel de proximité. La mise à plat des process de vente et leur optimisation est la traduction concrète et pratique de la stratégie commerciale. C’est elle qui définit les matériaux à utiliser, les outils pour les mettre en œuvre, l’enchainement des étapes et les manuels d’utilisation, ainsi que les conditions clés de succès pour sécuriser le projet de construction, des fondations jusqu’à la toiture.
En synthèse le travail sur les process de vente se décompose en 4 grandes étapes :
- Mise à plat de l’existant, passer de l’informel au formel, et dimensionnement des étapes actuelles
- Définition des objectifs cibles
- Ajustement / révision du process existant en fonction
- Optimisation et définition du process cible, c’est-à-dire celui qui devra être adopté pour permettre à l’entreprise d’être performante demain
Bien entendu il n’existe pas qu’un seul process de vente. On compte en général 4 types de process commerciaux majeurs :
- Process de rentabilisation auprès d’une cible de clients dont le potentiel est déjà bien exploité
- Process de fidélisation auprès de clients qui nous considèrent davantage comme des fournisseurs plutôt que partenaires
- Process de développement d’une clientèle dont une part importante du potentiel est à capter (démarche de cross-selling, stretching ou encore d’up-selling…)
- Process d’acquisition de nouveaux clients
Il s’agira donc d’amener les collaborateurs commerciaux à avoir une approche « différenciée » selon la typologie de clients ou d’affaires… là où bien souvent chacun travaille « à sa manière ». Les managers auront ainsi les moyens d’orienter l’activité commerciale de chacun sur la base des process cibles définis, d’en vérifier la mise en œuvre et d’en mesurer l’efficacité.
Pourtant 70% des entreprises oublient qu’avoir une approche de vente « différenciée », c’est d’abord établir des process de vente « différenciée » 1. Or l’on sait pertinemment que Vendre la Valeur et se positionner en partenaire chez un client en Consultative Selling ne suivra pas la même logique, les mêmes étapes, le même timing, ne fera pas appel aux mêmes outils, aux mêmes interlocuteurs, aux mêmes fonctions supports… que Vendre la prise de conscience chez un client résistant en Assertive Selling par exemple. Les deux situations de vente font appel à des process de vente différents. Ne pas les formaliser, ne pas les partager pour faire en sorte qu’ils soient maîtrisés, c’est prendre le risque que les vendeurs continuent à faire comme ils l’ont toujours fait… c’est-à-dire toujours de la même manière dans toutes les situations.
Seuls les process permettront de garantir qu’une fois chassé, le naturel ne revienne au galop. Ils sont constitutifs de la conduite du changement dans l’entreprise et de sa TRANS-FORMATION.
Une fois les process optimisés, seulement alors il sera possible d’identifier l’organisation cible :
- Combien d’ETP nécessaires pour réaliser telle tâche permettant d’atteindre tel ou tel objectif ?
- Quel niveau de spécialisation doit-on déterminer ?
- Quels outils et systèmes d’information mettre en place ?
- Quels KPIs pour piloter la mise en œuvre des process optimisés ?
- Quid du référentiel des compétences clés pour garantir l’efficacité du process ?
- Quel système de rémunération associé ?
- Quelles conséquences sur le fonctionnement de l’entreprise dans son ensemble, des services connexes ?
- …
Si l’efficacité commerciale est notre cœur de métier, notre ADN, c’est par l’approche globale que MERCURI INTERNATIONNAL se différencie le plus. C’est la seule approche capable de générer des résultats à courts, moyens et longs termes. La preuve ? demander directement à nos clients ….
[1] Sales Excellence Survey 2016. Cette étude que nous conduisons régulièrement, se base sur près de 1000 répondants dont 90% sont des DG ou Dir Co. Les résultats de l’étude permettent de mettre en exergue les bonnes pratiques des entreprises qui réussissent.
page mise à jour : juillet 2021
