Le paradoxe du libre choix – Des décisions de plus en plus difficiles à prendre

Aujourd’hui, nous pouvons acheter des produits et des services auprès de fournisseurs du monde entier. D’une certaine manière, les acheteurs ont l’agréable position de se voir offrir une énorme sélection et une grande liberté de choix. Mais un nombre infini de choix conduit à un nouveau dilemme : la difficulté du choix.

Les philosophes Friedrich Nietzsche et Søren Kierkegaard avaient déjà expliqué que la nécessité du libre choix crée de l’anxiété. Plus les gens ont de choix et d’alternatives, moins ils ont de temps pour prendre des décisions réfléchies. Et plus il y a de choses à choisir, plus il faut les rejeter, avec le risque de faire un mauvais choix.

Le professeur de psychologie Daniel Gilbert affirme que le stress mental lié au choix éclipse en fait les avantages. (1) Au début, il est intéressant d’avoir plusieurs alternatives, mais plus on a de choix, plus on évoque des sentiments négatifs. On peut décrire cela comme un paradoxe du libre choix, où les alternatives supplémentaires ne sont pas nécessairement positives. La liberté de choix est vécue davantage comme une obligation de choisir.

Prenons l’exemple de la marketplace Alibaba pour la partie B2B. Dites que vous êtes intéressé par l’achat d’une échelle industrielle et faites une recherche sur leur site web. Le résultat est de 66 000 produits. Non seulement les vendeurs doivent relever le défi d’atteindre le client, mais l’acheteur doit aussi évaluer les différentes possibilités. Les échelles industrielles présentent différentes caractéristiques, telles que la taille, la couleur, le matériau, l’alimentation électrique, l’affichage, la connexion de données et les accessoires, ainsi que d’autres données sur les produits comme la capacité, la précision, la température de fonctionnement, la certification, etc. Faire une comparaison objective devient de plus en plus difficile, ou se rapproche de la limite de l’impossible, pour une chose relativement triviale telle qu’une balance. S’il s’agissait plutôt d’acheter un réseau mobile ou un service de conseil complexe, une comparaison serait encore plus compliquée.

Outre le fait que le temps est un facteur limitatif, notre cerveau a du mal à gérer un trop grand nombre d’alternatives. Selon la « loi de Miller », la mémoire de travail de l’homme est extrêmement limitée lorsqu’il s’agit de faire des choix. Cette idée a été présentée dans le livre « Le nombre magique sept, plus ou moins deux », écrit par le psychologue George Miller en 1956. Ses recherches ont montré qu’une personne a la capacité de comparer rationnellement environ sept alternatives. Si on en donne plus, on ne prend plus de décisions rationnelles.

Pour faciliter la prise de décision, les gens créent des étiquettes qui catégorisent les informations, dans l’espoir de pouvoir prédire les résultats. Le cerveau ne peut pas repartir de zéro à chaque fois. Il s’appuie plutôt sur les résultats d’expériences antérieures. De cette façon, les étiquettes deviennent des raccourcis pour créer du sens dans des situations de choix compliquées. Ces étiquettes peuvent prendre la forme, par exemple, de marques ou de concepts connus comme les « mégapixels » pour les appareils photo numériques. De telles étiquettes sont des simplifications et ne contiennent pas toute la vérité, mais peuvent réduire le risque perçu de faire le mauvais choix.

Une autre conséquence du paradoxe du libre choix est que les décideurs ont tendance à retarder la prise de décision. Ils font tout pour s’assurer qu’ils ont une connaissance complète de toutes les exigences et alternatives. Mais plus l’informations est disponible, plus elle entraîne des questions, et plus les processus de décision seront longs – si toutefois l’on parvient à une décision d’achat. Les résultats de plusieurs études montrent qu’il y a accord sur le fait qu’un nombre exagéré d’alternatives réduit fortement la volonté d’acheter, en raison de la paralysie décisionnelle qui a tendance à se produire. (2)

Se contenter de peu est difficile : se contenter de beaucoup, impossible.

| Marie von Ebner-Eschenbach, écrivain

Par conséquent, plus de choix ne signifie pas nécessairement plus de clients satisfaits. Au contraire, l’avantage marginal diminue avec chaque option supplémentaire, ce qui finit par devenir une charge pour le client. Il est dans l’essence même des représentants de commerce que de s’orienter vers le client et de lui présenter différentes alternatives, d’ajuster constamment leurs offres en fonction des souhaits du client. On partage toutes les informations imaginables, les données relatives, les commentaires des clients satisfaits précédents et tous les PDF disponibles. Mais ne rend-il pas parfois un mauvais service au client ? Selon une étude portant sur plus de 600 acheteurs B2B, cette approche réduit de 18 % la simplicité de la prise de décision. (3) Lorsqu’on a demandé aux cadres supérieurs quel mot décrit le mieux les achats complexes, les réponses ont été des mots comme « difficile », « horrible », « tortueux », « frustrant » et « un champ de mines ».

Une autre conséquence négative est le risque d' »anxiété post-achat » – l’anxiété d’avoir peut-être choisi la mauvaise alternative. Des études montrent que de tels sentiments se produisent dans plus de 40 % des achats interentreprises réalisés. (4) Les représentants commerciaux peuvent jouer un rôle important en détendant le client après la signature d’un contrat – tout ce qui peut maintenir une bonne relation et renforcer davantage la marque. Un choix plus large peut également créer des attentes irréalistes, qui peuvent s’avérer difficiles à satisfaire.

En tant que fournisseur, on peut réfléchir au nombre d’alternatives et de variétés que l’on offre à ses clients. Réduire le nombre de choix peut être une stratégie commerciale en soi. En plus de faciliter le choix des clients, cela réduit également la complexité de l’entreprise grâce à une administration simplifiée, à des flux logistiques plus fluides et à la réduction du besoin d’innovation. La chaîne alimentaire « In-N-Out Burger » en est un exemple : elle ne propose que trois hamburgers différents, des frites comme seul accompagnement et quelques boissons. Le client n’a pas beaucoup de choix, mais il n’a pas non plus besoin d’éprouver d’angoisse de sélection. Un portefeuille de produits plus large n’est pas toujours synonyme de profits plus importants.

Un article signé Henrik Larsson-Broman

Références :

Gilbert, D.T. (2006). Stumbling on happiness. London: Harper press.

2 Barry Schwartz. (2006). More Isn’t Always Better. Harvard Business Review.
Volume 84 (6).

3 Toman, N., Adamson, B. and Gomez, C. (2017). The New B2B Sales
Imperative. Harvard Business Review. Volume 95 (2).

4 Ibid.