Quels enjeux et défis commerciaux, actuels et à venir, pour les acteurs des secteurs de la Construction et de l’Industrie ?

1 – En tant que consultant formateur auprès des secteurs de la Construction et de l’Industrie, parlez-nous des enjeux commerciaux spécifiques et des défis actuels et à venir ?

Dans les secteurs de la Construction et de l’Industrie, il y a de nombreux enjeux commerciaux centraux. D’abord ce qui est frappant, c’est le niveau d’intensité concurrentielle qui existe dans ces secteurs. Le premier enjeu est de pouvoir se sortir du jeu concurrentiel ; à défaut c’est prendre le risque de tomber dans une guerre des prix d’où personne ne sortira vainqueur, parce que si on reste dans cette logique, on s’oriente de facto vers une tendance « low-cost ». D’où la nécessité d’avoir des offres qui font la différence, de pouvoir apporter de la valeur ajoutée aux clients.  Or on constate dans ces secteurs-là, très orientés « technique », que l’on est encore majoritairement dans la vente de produits et pas suffisamment dans la vente de solutions. Avec la vente de produits, on prend le risque de ne parler que technique avec le client et donc de ne pas adresser ses vrais enjeux, ses vraies préoccupations. C’est prendre le risque de rester dans une position de simple fournisseur, interchangeable avec d’autres fournisseurs ou d’autres marques. Il s’agit donc de passer d’une position de fournisseur à celle de partenaire capable d’accompagner le client dans la durée.

Alors qu’est-ce que ça veut dire prendre une position de partenaire ? C’est être capable de bien comprendre les enjeux business, les problématiques des dirigeants, des directeurs de services chez le client, de manière à apporter une solution globale. C’est démontrer comment au travers de nos prestations on contribue à notre échelle à résoudre les problématiques du quotidien et participer à l’atteinte des objectifs que l’entreprise s’est fixée. C’est comme ça qu’on devient partenaire, ce n’est pas juste proposer des produits aux catalogues, c’est être capable de détecter ces grands enjeux, de les faire dire par le client et lui démontrer en quoi nos solutions/prestations viennent y répondre.

Prenons l’exemple du marché de l’Isolation : de nombreux produits existent, avec une technicité plus ou moins importante. Si l’on veut sortir de la logique du prix, on gagne à démontrer toute la valeur ajoutée de la solution globale fournie-posée plutôt que de faire l’inventaire des caractéristiques techniques des produits du catalogue, en mettant en évidence notamment les gains de temps associés à la pose et par conséquent la contribution induite à la rentabilité économique de l’entreprise d’installation et/ou d’application.

Faire la différence sur un marché concurrentiel, cela passe aussi bien évidemment par le fait de bien connaitre la concurrence, afin de construire des arguments à valeur ajoutée et visibiliser nos atouts différenciant, que ce soit dans le périmètre du besoin exprimé par le client, mais peut-être aussi au-delà de ce besoin explicite. Il y a tout un pan des offres qui est négligé par le client, dont il n’a pas nécessairement conscience ou qu’il n’a pas forcément exprimé dans son besoin. L’objectif étant de lui montrer qu’il y a des risques à ne pas prendre en compte ces éléments à forte valeur ajoutée. La vente commence lorsque le client cesse de nous acheter ce qu’il a demandé, et cela est tout à fait vrai dans les secteurs de la Construction et de l’Industrie. C’est même une exigence nécessaire pour sortir du jeu concurrentiel par le haut !

On se doit également de parler des enjeux humains! Parce que dans les métiers du Bâtiment et de l’Industrie, on constate un turnover élevé des forces de vente, donc il y a forcément un enjeu de rétention des ressources humaines. Cela passe par quoi ? Par la dimension managériale d’abord, par le sens que les managers donnent à l’action de leurs vendeurs, qu’ils soient sédentaires ou itinérants. On voit encore beaucoup de gens qui ne restent pas dans l’entreprise car pour eux l’action au quotidien n’a plus de sens, d’autant qu’ils sont plus qu’ailleurs chahutés au quotidien par une concurrence agressive. Donc l’idée clé c’est comment redonner du sens à l’action commerciale.

Redonner du sens c’est d’abord s’assurer que la politique commerciale est bien comprise et partagée par tous. Car il n’y a pas de bons ou de mauvais résultats… Il n’y a QUE des résultats conformes ou non conformes aux orientations prioritaires de la politique commerciale. Par conséquent l’une des premières responsabilités du management, c’est transmettre avec pédagogie les éléments de la politique commerciale et s’assurer que tous les collaborateurs y adhérent avec sincérité afin qu’ils fournissent les efforts qui vont générer les résultats attendus. C’est le projet d’entreprise qui fédère, qui rassemble, non l’autorité ou la pression de quelques-uns.

Ainsi redonner du sens c’est redonner un cadre à l’action commerciale, assuré par le manager dont la vocation est de piloter chacun de ses collaborateurs pour les faire réussir. Dans les secteurs Bâtiment et de l’Industrie, la tradition orale domine encore sur l’écrit. Il y a donc un enjeu à formaliser clairement les règles du jeu pour en faciliter l’adhésion.

Bien souvent, ce que l’on remarque c’est que les managers, a fortiori dans le Bâtiment et l’Industrie, n’ont pas forcément de méthode commune de pilotage, chacun y va un peu de son jus de crâne perso et de son expérience en termes de méthode managériale. On constate aujourd’hui que 70% des entreprises se fixent des objectifs, mais seulement 30% les atteignent. L’une des principales raisons de cet écart tient justement dans le fait qu’il n’existe pas de méthodes communes de management. Par conséquent beaucoup de managers restent « Super-vendeurs » et « Pompiers » à 90% de leur temps, et n’assurent pas leurs missions réelles de management qui sont : piloter les plans d’actions commerciaux, développer les compétences et animer les équipes. Par expérience dans le Bâtiment et l’Industrie, on est encore beaucoup dans ces postures, ce qui joue en cascade sur les difficultés de rétention des talents par les entreprises. Or on sait aussi que c’est le succès qui va déterminer la motivation et donc les chances de rétention d’un vendeur

Après ce tour d’horizon des enjeux et défis commerciaux du secteur Construction/Industrie, nous vous donnons rendez-vous dès demain sur cette page vitrine pour découvrir comment Mercuri International accompagne les acteurs des secteurs Construction et Industrie vers l’atteinte de ces enjeux.