De la rareté des ressources, aux risques encourus par le client, savez-vous toujours défendre la valeur de votre offre ?

Est-ce simple ?

Historiquement, le monde de la vente se divise en deux grands domaines. Il y a les ventes simples « traditionnelles » (pensez à un commercial avec un portefeuille de produits) et les ventes complexes (où une vente implique de multiples composants qui constituent la solution et/ou de nombreuses parties prenantes).

Toutefois, dans le monde de plus en plus concurrentiel du commerce interentreprises, il est de plus en plus difficile de trouver des exemples de ventes qui relèvent entièrement de la première catégorie. Avec une transparence accrue due à la plus grande disponibilité de l’information digitalisée, les entreprises doivent rivaliser sur la totalité de leur offre. Il ne s’agit pas seulement du produit, mais du service, de l’expertise et de l’assistance qui l’entourent, par exemple.

Nos attentes à l’égard du rôle d’un vendeur doivent changer, et nous allons devoir leur fournir un ensemble de compétences évolutives s’ils veulent être compétitifs.

Pourquoi une telle complexité ?

Examinons cette évolution vers des ventes complexes et les conséquence de cette complexité. Les ventes complexes intègrent normalement un certain nombre de facteurs. Elles impliquent souvent plusieurs parties prenantes ou décideurs, qui doivent tous donner leur aval à une décision d’achat. Il en résulte des cycles de vente plus longs et un risque plus élevé, pour toutes les parties concernées.

Qu’entendons-nous par « risque » ? Et bien, pensez-y comme une question de multiplication. Du point de vue de l’acheteur, chaque facteur du cycle de vente a un coût. Le nombre de personnes impliquées dans le processus, les heures de travail du personnel, le prix de chaque élément de la solution souhaitée, etc. Lorsque nous les multiplions ensemble, nous pouvons obtenir un chiffre extrêmement élevé. Cela permet de quantifier le « risque » de l’achat : l’acheteur engage une quantité importante de ressources dans une solution qui, si elle n’est pas adaptée, peut s’avérer être une erreur extrêmement coûteuse.

C’est là que la transition d’un commercial à un rôle plus proche de celui d’un « gestionnaire de compte » devient pertinente. Pour réduire l’inquiétude du client quant au risque, le vendeur doit être capable de le rassurer sur le fait que la solution proposée soit parfaitement adaptée à l’objectif visé et qu’elle puisse permettre un retour sur investissement optimal. Le vendeur doit passer d’une position centrée sur le produit (tout en ayant une bonne connaissance du portefeuille) à une position centrée sur le client, en identifiant le problème spécifique auquel le client est confronté et en élaborant une solution qui y corresponde exactement.

De plus, la façon d’acheter des entreprises a un impact sur la nécessité de se concentrer sur la valeur plutôt que sur les caractéristiques et les avantages du produit. De nombreuses entreprises tentent de réduire le nombre de fournisseurs, d’accroître le professionnalisme de leurs équipes d’acheteurs et d’augmenter les étapes d’approbation des achats.  Elles doivent aujourd’hui considérer un achat non plus comme un acte isolé au profit d’un service ou d’une équipe, mais comme une future ressource qui aura devra améliorer le fonctionnement plus global de l’entreprise. Les prestataires ou les fournisseurs qui sauront comprendre cela et apporter le bon conseil et mettre en lumière la valeur seront les gagnants de l’avenir.

La solution ? L’orientation valeur client

L’orientation valeur client, identifiée comme la première tendance dans le domaine de la vente dans une récente enquête de Mercuri Research, est au cœur de cette transition. Nous devons changer de perspective et les vendeurs doivent se mettre à la place de leurs clients. En soi, cela peut être problématique dans les ventes complexes, car les multiples parties prenantes peuvent toutes avoir des objectifs subtilement différents. Un directeur financier, par exemple, peut s’intéresser spécifiquement à son budget et avoir besoin d’être convaincu du retour sur investissement potentiel. Les ingénieurs, quant à eux, auront besoin d’être convaincus de la fonctionnalité ou, dans le cas d’un logiciel, d’une vue d’ensemble des intégrations techniques.

Cependant, indépendamment de ces diverses perspectives, parfois contradictoires, tout se résume à une seule chose : la valeur. La valeur peut signifier différentes choses pour différentes personnes, mais en adoptant une approche de «Vente de valeur», nous pouvons nous éloigner de la discussion focalisée sur le prix.

Activités à risque…

Une façon intéressante de penser à la valeur est dans le contexte du risque. À bien des égards, la valeur est directement liée au risque, plus la valeur démontrable d’un produit ou d’un service donné est grande, plus le risque devient acceptable. Ou plutôt, nous réduisons l’importance du prix dans toute conversation, si nous pouvons montrer qu’une solution particulière permet, par exemple, de doubler la productivité, un coût d’achat élevé devient presque sans importance. Le « risque » d’un investissement élevé est compensé par les avantages potentiels pour l’entreprise.

Cette question est particulièrement pertinente à l’heure actuelle. Les événements de ces dernières années ont révélé, entre autres, la fragilité de la chaîne d’approvisionnement et les limites de la philosophie de fabrication « juste à temps ». La circulation mondiale des marchandises s’est révélée incroyablement vulnérable aux problèmes régionaux ; un « effet papillon » par lequel l’absence d’un composant en provenance de Taïwan peut mettre à genoux une chaîne de montage allemande.

Quel est le rapport avec l’orientation valeur client, la vente de valeur et le risque ? Tout d’abord, cela a changé la discussion sur le prix. Les entreprises sont conscientes que les pressions inflationnistes (en partie liées à des problèmes de chaîne d’approvisionnement, bien que d’autres explications géopolitiques soient possibles…) entraînent une hausse généralisée des prix. Le choix est donc de savoir s’il faut maintenir les prix et paraître plus compétitif ou répercuter ces augmentations sur le client.

En outre, la crédibilité de l’offre commerciale globale, la fiabilité avec laquelle un produit ou un service peut être livré, devient d’autant plus précieuse. Cela n’est pas utile de faire une bonne affaire sur un composant s’il n’est pas disponible pour la livraison.

Si sous-enchérir par rapport à la concurrence peut permettre d’augmenter le chiffre d’affaires à court terme, ce n’est pas un modèle durable en termes de rentabilité ou de croissance à long terme. Au contraire, la situation actuelle offre l’opportunité d’éloigner la discussion du prix et de parler plutôt de « valeur ».

En conclusion…

Le risque est un facteur omniprésent dans le monde des affaires. Il fait partie d’un acte d’équilibre constant : évaluer le risque par rapport à la récompense.  Pour les ventes, le risque doit être considéré comme une opportunité. C’est l’occasion pour le vendeur d’adopter une approche orientée clients, et de mettre en œuvre des techniques de vente de valeur. Le client doit être rassuré sur le fait que le risque qu’il courre est sinon complétement éliminé, du moins réduit grâce aux recommandations de son vendeur. Enfin, bien que le risque en affaires est inévitable, il est du rôle du commercial de le présenter comme acceptable.

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