#1 ROI Stories — Nos consultants partagent leurs retours d’expérience terrain
Dans cette série d’articles, nos consultants, experts de l’excellence commerciale, vous ouvrent les coulisses de leurs missions : des histoires vécues sur le terrain, des pratiques qui évoluent, des résultats mesurables. Découvrez le 1er épisode.
Les évaluations complétées « à chaud » par les participants à l’issue d’une formation sont un élément important pour l’animateur et pour les personnes qui l’ont choisi comme partenaire. Pourtant, ce n’est ni le plus important, ni le plus gratifiant.
Bien plus que de développer des connaissances, l’essence du métier de consultant formateur réside dans la capacité à faire évoluer les pratiques afin de générer un impact mesurable sur le niveau de performance. Cela ne repose pas uniquement sur l’expertise du consultant formateur et l’ouverture au changement des participants : l’implication de l’encadrement commercial, direct (CVR et/ou DR) comme supérieur (DC ou DG), est déterminante.
Par Serge Bret — Consultant formateur Mercuri International
Au-delà des évaluations : générer un impact mesurable sur la performance
Un exemple parmi d’autres illustre parfaitement cela : une mission réalisée pour une entreprise vendant des produits saisonniers (rayon bazar en gestion directe) aux grandes surfaces alimentaires et spécialisées.
Au cours de notre premier échange, le Directeur Général et le Directeur Commercial expriment clairement leurs ambitions et les défis auxquels ils font face.
Les objectifs fixés
Diagnostic : des indicateurs suivis, mais pas de repères de visite
En rentrant ensemble dans le détail du fonctionnement de la force de vente et des outils utilisés pour son pilotage, nous mettons en évidence qu’il existe :
- des rapports d’activité,
- un standard pour le nombre de visites par jour,
- une analyse des taux de transformation en prospection…
… mais pas de repères précis pour ce qui est des fréquences de visite par typologie de magasin (enseigne et surface).
Autrement dit, l’activité commerciale est forte, mais une partie des efforts n’est pas toujours dirigée vers les meilleures priorités.
Priorité : le ciblage et l’allocation des visites
C’est donc sur le ciblage et l’allocation des visites, l’une des trois dimensions de l’activité, que nous décidons de travailler en priorité.
L’analyse de l’historique des visites de la force de vente permet de dégager de grandes tendances pour ce qui est des fréquences de visite recommandées.
Construction d’un modèle d’action commerciale
Une fois les tendances identifiées, un modèle d’action commerciale est construit, puis validé par la direction.
Ce modèle est ensuite communiqué et expliqué à la force de vente à l’occasion d’une formation « Organisation de l’Activité Commerciale », dont le fil rouge est une étude de cas fictive mais très inspirée de la réalité.
L’objectif est clair : fournir un cadre commun, des repères de fréquence, et des plans d’action individualisés, pour rendre l’activité plus cohérente et plus efficace.
Ancrage : former l’encadrement au pilotage individuel
En parallèle, l’encadrement direct (CVR et DR) est formé à mener des entretiens individuels de pilotage structurés, afin d’éviter et/ou corriger les éventuelles dérives par rapport aux plans d’action individualisés.
Si la participation du DC et du DG à cette formation avec les CVR et DR prouve leur implication, c’est surtout :
… qui deviennent les véritables facteurs clés de succès.
Premiers effets observés : conformité et productivité
Le premier effet rapidement perceptible est l’amélioration du ciblage des visites pour la vente des opérations saisonnières :
Taux de conformité ciblage :
91 % → 96 %
Le deuxième effet, plus indirect, est l’augmentation du nombre de visites par jour et par commercial :
Visites / jour / commercial :
4,1 → 4,5
Troisième dimension : améliorer les taux de transformation
Deux des trois dimensions de l’activité ayant été traitées (nombre/quantité et ciblage), il est temps d’aborder la troisième : les taux de transformation.
Pour développer la qualité des interactions avec les clients, c’est la formule dite « Impact Training » qui est retenue. Il s’agit d’un entraînement intensif sur une ou plusieurs situations clés du métier.
Dans le cas présent, deux situations sont identifiées :
- la vente des opérations saisonnières aux bonnes cibles
- la prospection : conquête de nouveaux points de vente face aux concurrents
Une mise en œuvre très opérationnelle sur des cibles réelles
Là encore, l’implication de l’encadrement dans la préparation et le suivi de l’action contribue largement au succès de l’opération.
Les commerciaux viennent en formation avec des listes précises de clients et/ou prospects. Les séquences applicatives de prise de rendez-vous se font sur ces cibles.
Très opérationnelles, les formations « Impact Training » permettent de faire évoluer rapidement les comportements et d’obtenir des résultats visibles en quelques semaines.
Les 3 dimensions de l’action
Résultats obtenus :
Un ROI tangible et durable
La première phase de cette collaboration, qui se poursuit encore aujourd’hui, a permis à cette entreprise d’augmenter son chiffre d’affaires de presque 20 % à l’isopérimètre. C’est donc un très bon investissement.
Les managers ont ensuite réalisé leurs modules « Impact Training », en les améliorant au passage, et les animent désormais en interne deux fois par an.
La dernière opération « Conquête » en date a permis de gagner 57 points de vente supplémentaires.
Résultats clés
Ce qu’il faut retenir
Vous aussi, vous pouvez transformer votre performance commerciale
Découvrez comment Mercuri aide vos équipes à améliorer durablement leurs performances et à atteindre un niveau d’excellence commerciale.
FAQ – Optimisation de l’activité commerciale
L’optimisation de l’activité commerciale consiste à structurer et améliorer l’efficacité de la force de vente sur trois dimensions :
– le volume d’activité (nombre de visites, couverture terrain),
– le ciblage (priorisation des clients et prospects),
– la transformation (qualité des interactions et taux de conversion).
L’objectif est de produire plus de résultats avec des efforts mieux orientés.
Parce que toutes les visites n’ont pas la même valeur. Un ciblage efficace permet de concentrer les efforts commerciaux sur les points de vente à fort potentiel (ou prioritaires), de mieux gérer les fréquences de visite, et d’éviter les visites “réflexes” sans impact business.
Résultat : une meilleure productivité terrain et une hausse des performances de vente.
Une fréquence de visite efficace se définit à partir :
– du potentiel (CA, marge, panier, saisonnalité),
– du niveau de concurrence,
– de la taille du point de vente (surface, enseigne),
– du niveau de relation / fidélité,
– des périodes clés (lancements, promotions, temps forts).
En combinant ces variables, on obtient un modèle d’action commerciale clair, qui sert de repère à la force de vente et à l’encadrement.
Les étapes essentielles sont :
– Diagnostic (marché, performance, organisation)
– Clarification de la stratégie commerciale
– Définition d’une méthode de vente commune
– Développement des compétences (vente + management)
– Mise en place d’un pilotage (KPI, routines)
– Ancrage durable (coaching, accompagnement terrain)
Parce que le changement terrain ne repose pas uniquement sur des équipes motivées : il repose sur un cadre clair, une priorité stratégique, et un suivi managérial.
Quand la direction s’implique (présence, communication, pilotage), elle sécurise :
– l’alignement stratégique,
– l’adoption du modèle,
– la discipline de mise en œuvre,
– la capacité à tenir les nouveaux standards dans le temps.
Les managers (CVR, DR, chefs des ventes) sont les vecteurs d’ancrage. Leur rôle est de transformer la formation en pratiques réelles grâce à :
– des entretiens individuels structurés,
– des plans d’action personnalisés,
– un suivi terrain régulier,
– une correction rapide des dérives.
Sans ce pilotage, les améliorations restent théoriques.
