Fin novembre, Mercuri International Research a publié son rapport très attendu, « Le Futur des Ventes », qui coïncide avec son événement annuel, The Sales Conference.
Le rapport, ambitieux et à grande portée, a été compilé à partir d’entretiens menés auprès de 1000 cadres dirigeants dans différentes industries, à travers 30 pays. Cette étude a permis d’établir les 10 tendances actuelles les plus fortes dans le monde de la vente.
Mais quel rôle jouent les Hommes dans l’état futur des ventes ? Qu’il s’agisse du besoin urgent de transformer les compétences en matière de vente, de l’importance accrue de la responsabilité sociale ou de l’essor du bien-être au travail, nous examinons de plus près les tendances humaines qui jouent un rôle clé dans l’évolution de la vente.
Transformation des compétence de ventes
« Pas moins de 375 millions de travailleurs dans le monde pourraient devoir changer de métier ou acquérir de nouvelles compétences d’ici 2030. Les nouvelles technologies, l’automatisation et les nouvelles méthodes de travail bouleversent les emplois et les compétences dont les collaborateurs ont besoin pour les exercer. »
MCKINSEY GLOBAL INSTITUTE REPORT 2017 : « JOBS LOST, JOBS GAINED”
En 2017, lorsque le rapport McKinsey est paru, nous avions déjà une conscience aiguë de l’impact pour les collaborateurs des perturbateurs technologiques – de nouveaux processus plus sophistiqués qui pourraient rendre certains rôles obsolètes, ou du moins modifier les compétences requises pour les exercer. Les estimations suggéraient que jusqu’à 30 % du temps que nous consacrons actuellement à certaines fonctions pourrait être éliminé par les améliorations de l’automatisation et de l’IA – et les travailleurs ignoraient s’il s’agissait de la première étape vers l’obsolescence ou d’une opportunité de supprimer les tâches répétitives et fastidieuses de leur liste de tâches.
Près de 5 ans plus tard, le paysage des ventes a évolué à un rythme extraordinaire, sous l’impulsion à la fois de ces facteurs technologiques et des événements des deux dernières années. Les entreprises ont-elles alors équipé leurs équipes commerciales des outils dont elles ont besoin pour s’adapter ?
La réponse est non. 90 % des dirigeants interrogés font état d’un déficit de compétences au sein de leurs équipes de vente et de marketing, et près d’un quart d’entre eux qualifient ce déficit de grave. Toutefois, cela ne signifie pas qu’il n’y a pas d’effort pour y remédier : de nombreuses entreprises consacrent des sommes considérables à la requalification professionnelle et à la montée en compétences. En effet, des entreprises mondiales comme JP Morgan, Amazon et PwC ont récemment annoncé des investissements de plusieurs milliards de dollars sur ces sujets.
L’humeur du secteur reflète également cette perception, puisque 84 % des personnes interrogées dans le cadre de notre enquête déclarent qu’il est « assez » ou « très » urgent de combler le déficit de compétences. Toutefois, cela pourrait être plus facile à dire qu’à faire. La raison la plus courante (54 % des répondants), que les dirigeants considèrent comme étant à l’origine de ce déficit est le fait que les processus de vente soient devenus plus complexes, suivis de près par l’évolution du comportement des clients (52 %) et la digitalisation des ventes et du marketing (51 %).
Une chose est sûre : les entreprises doivent investir dès maintenant si elles veulent éviter des répercussions en aval. Alors que de nombreuses entreprises tiennent les bons discours, les dépenses de formation par collaborateur stagnent depuis 20101. Les entreprises dépensent désormais en moyenne 2 300 USD (2 030 €) par vendeur et par an pour des formations spécifiques à la vente2, mais c’est la manière dont cet argent est investi qui compte vraiment. Nos recherches ont montré que le plus grand écart se situe dans des domaines tels que le social selling, la génération de leads et la vente de la valeur. Des domaines qui deviennent de plus en plus importants à mesure que le paysage social et professionnel évolue.
Les entreprises vont devoir agir rapidement et se concentrer davantage sur leurs régimes de formation si elles veulent doter leurs équipes de vente des compétences dont elles auront réellement besoin dans les années à venir.
Responsabilité sociale
« Pour réussir à l’avenir, les entreprises doivent être responsables sur le plan social et environnemental. Pour les ventes, c’est essentiel, car les clients exigent de plus en plus de leurs fournisseurs qu’ils respectent leurs objectifs de durabilité. »
HENRIK LARSSON-BROMAN, MERCURI INTERNATIONAL RESEARCH
La crise climatique n’est pas vraiment nouvelle, mais ce qui a changé, c’est la séparation de plus en plus nette entre les impératifs environnementaux et financiers des entreprises. Alors qu’autrefois les politiques « vertes » d’une entreprise pouvaient être enfouies dans une note de bas de page ou une page obscure d’un site web, ce message est aujourd’hui au premier plan. Il est clair que la compétitivité s’aligne de plus en plus sur la crédibilité environnementale.
Toutefois, cette tendance va bien au-delà de la responsabilité climatique et environnementale. Elle s’inscrit dans une démarche beaucoup plus large qui place l’éthique et les valeurs d’une entreprise sous les feux de la rampe, avec des implications profondes pour son succès futur. Nous sommes entrés dans une nouvelle ère de la responsabilité sociale des entreprises (RSE), où le retour sur investissement pour l’actionnaire doit être considéré dans le contexte plus large de l’impact de l’entreprise sur le plan environnemental et social.
57 % des personnes interrogées ont déclaré qu’au cours des trois prochaines années, il sera essentiel de fonder le modèle commercial d’une entreprise sur sa responsabilité économique, sociale et environnementale pour rester compétitif.
Il existe deux principaux moteurs de cette tendance : le client et les collaborateurs. 64 % des millenials déclarent qu’ils n’accepteront pas un emploi si leur employeur n’a pas une politique de RSE forte. Si l’on considère ce chiffre dans le contexte d’une « chasse aux talents » de plus en plus concurrentielle, on comprend aisément pourquoi les entreprises prennent cette question au sérieux.
Du côté des clients, nous sommes de plus en plus nombreux à choisir des fournisseurs, des produits et des services qui ont une raison d’être, 65 % d’entre eux souhaitant soutenir des entreprises qui ont un objectif éthique fort3.
Personne ne s’éloigne de l’idée de générer de la croissance et des revenus partout où cela est possible – c’est simplement que la création de profits au-delà de toute autre préoccupation n’est pas durable, d’un point de vue commercial pur, et encore moins d’un point de vue moral. Pour rester compétitifs, les dirigeants d’entreprise doivent aujourd’hui, dans une mesure croissante, concilier non seulement les exigences des actionnaires, mais aussi celles de leurs clients, de leurs collaborateurs, des médias et des autres parties prenantes.
L’essor du bien-être au travail
« Avoir des collaborateurs heureux est essentiel. Les recherches montrent une forte corrélation entre le bonheur et les performances commerciales. De plus en plus d’entreprises s’adaptent donc à la tendance du bien-être au travail. »
La tendance du bien-être au travail peut sembler à première vue être une idéologie datant des années 60 de San Francisco, mais elle est fondée sur des recherches rigoureuses et un pragmatisme d’entreprise à toute épreuve. En termes simples, les travailleurs heureux sont plus productifs. De nombreuses études et recherches universitaires évaluées par des pairs l’ont démontré, concluant, par exemple, que le bonheur peut améliorer presque tous les résultats commerciaux, augmentant les ventes de 37 % et la productivité de 13 %4.
C’est peut-être la raison pour laquelle 56 % des cadres interrogés ont déclaré que l’importance du bien-être est une tendance essentielle à adopter pour rester compétitif à l’avenir – un exemple « heureux » d’une situation gagnant-gagnant, où le fait de faire la bonne chose a également des résultats commerciaux positifs.
Pour les entreprises qui ne prennent pas ce concept au sérieux, il peut s’avérer extrêmement coûteux. The Gallup Organization (management, gestion des ressources humaines et statistiques), estime que l’économie américaine subit des coûts supérieurs à un demi milliard de dollars par an sous la forme d’une perte de productivité lorsque les collaborateurs sont mécontents5 .
Nous pouvons conclure sur une certitude : le bonheur n’est pas seulement une récompense en soi, mais il peut se lire au travers des résultats d’une entreprise.
Références
1 Statista (2019) Dépenses moyennes en formation sur le lieu de travail par collaborateur dans le monde entier de 2008 à 2019.
2 ATD Research (2019). État de la formation à la vente.
3 Globescan (2016) Les consommateurs aspirationnels sont en hausse. Les marques sont-elles prêtes à les rencontrer ?
4 Bellet, C, De Neve J-E, Ward, G (2019).Le bonheur des collaborateurs a-t-il un impact sur la productivité ?
5 Asplund J. & Blacksmith N. (2011). Le secret d’une meilleure performance
Page mise à jour : Janvier 2022
